Fünf Phasen des Whistleblowings

In Anlehnung an die US Wissenschaftlerinnen Marica P. Miceli und Janet P. Near (Grundlegend: Blowing the Whistle, 1992) kann Whistleblowing mit dem Fokus auf die Sicht des Whistleblowers, der diesen initiiert und betreibt, als fünfstufiger zeitlicher Prozess begriffen werden. Wobei die Phasen 1 und 2 (Pre-WB) vor dem eigentlichen Akt des Whistleblowings liegen und die Phasen 4 und 5 danach (Post-WB). Wichtig ist, dass je nach dem Ergebnis der 5. Phase ein erneutes Whistleblowing, typischer Weise mit einem anderen höheren bzw. externen Adressaten und somit ein erneuter Durchlauf des Modells ab Phase 2 stattfinden kann.

Phase 1: Ereignis

Am Anfang jedes Whistleblowing-Prozesses steht die Wahrnehmung eines Ereignisses (auch eines Unterlassens) mit Missstandscharkter durch den potentiellen Whistleblower. Misstände können dabei verschiedenste Dinge sein, insbesondere Verstöße gegen Regeln aller Art (moralisch-ethische, rechtliche, innerorganisatorische, berufsständische) oder Risiken und Gefahren für Menschen, Organisationen und Umwelt. Anzumerken ist, dass es keineswegs einen tatsächlichen Missstand geben muss, sondern dass es ausreicht, dass für den potentiellen Whistleblower eine Unklarheit bzw. ein Verdacht bzgl. eines Missstandes entsteht, der diesen zu einem weiteren Nachdenken und einer Bewertung (Phase 2) veranlasst. Außerdem führt auch nicht jedes Ereignis zu einer bewussten Wahrnehmung und die Wahrnehmung des selben Ereignisses ist individuell verschieden. So kann ein „was nicht sein darf, dass nicht sein kann“ auch schon unterbewusst ablaufen und die Wahrnehmung eines Ereignisses in einer Gruppe durch die Reaktion der anderen Gruppenmitglieder ebenfalls unbewusst erheblich beeinflusst werden. Wo Whistleblowing gefördert werden soll, sollte eine Förderung bereits damit beginnen, zu fragen, wie das bewusste Wahrnehmen kritischer Ereignisse gesteigert werden kann.

Phase 2: Bewertung

Nach dem Wahrnehmen beurteilt der Whistleblower: (a) das Ereignis und seine Missstandsqualität, (b) die Notwendigkeit eines Handelns, (c) die Reaktion der Organisation und seines Umfeldes, (d) seine eigene Verantwortlichkeit zum Handeln, (e) seine Handlungsmöglichkeiten.

Bei all diesen Beurteilungsprozessen spielen eine Vielzahl von Variablen eine Rolle und beeinflussen das individuelle Bewertungsergebnis, z.B.: die Person des Whistleblowers, seine Werte, seine Sozialisation und Lebenserfahrung, sein privates Umfeld, die ihm übertragenen Aufgaben, seine Stellung innerhalb der Organisation, die zur Verfügung stehenden Informationen, die mittels Nachforschungen erreichbaren Informationen, die Einschätzung der Reaktion der Kollegen, die Kommunikations- und Konfliktbearbeitungskultur in der Organisation, die Alternativen …

Gerade die Aspekte (c) und (d) sind oft von widersprüchlichen Loayalitätspflichten geprägt. So will der Whistleblower einerseits loyal zu seiner unmittelbaren Arbeitsgruppe stehen, deren andere Mitglieder nicht verraten und auch nicht als einizger aus der Reihe tanzen, er will den Erwartungen seiner Vorgesetzten entsprechen, andererseits ist er sich auch seiner Rolle als Mitglied der Gesellschaft und seiner Identifikation mit kommunizierten langfristigen Organistationszielen bewusst.

Welche Variablen welchen Einfluss haben, ist Gegenstand wissenschaftlicher Forschung zur Motivation von Whistleblowern, die in vielem noch am Anfang steht. Sicher ist aber, dass es diesbezüglich viele Möglichkeiten für Staat, Gesellschaft und Organisationen gibt, ein Umfeld zu schaffen, welches Whistleblowing entweder begünstigt oder erschwert.

Was das Ergebnis des Bewertungsprozesses angeht, so sind grundsätzlich fünf Ergebnisse denkbar: (1) Zufriedenheit ohne Handlungsnotwendigkeit (Loyalty), (2) eigene Handlung zur Missstandseindämmung (Action), (3) Handlungsnotwendigkeit ohne Handlungswille (Neglect/Silence), (4) Herausbegeben aus der Situation (Exit), (5) Einbeziehung Dritter (Voice = Whistleblowing = Übergang in Phase 3)

Zu beachten ist, dass diese Ergebnisse keineswegs immer stabil bleiben müssen, sondern dass insbeosondere auf Grund veränderter Umstände auch eine Neubewertung und Ergebnisveränderung stattfinden kann und bestimmte Ergebnisse auch miteinander kombiniert werden bzw. zeitlich hintereinander gereiht werden können. Im Rahmen des Bewertungsprozesses findet oft auch bereits ein Dialog mit Vertrauten (z.B. Freunde, Familie, Kollegen) statt, der unter Umständen auch bereits von der Organisation oder ihren Vertretern wahrgenommen wird, bzw. später auf der Suche nach dem Whistleblower dessen Identifizierung erlauben kann.

zu (1): Zufriedenheit ohne Handlungsnotwendigkeit (Loyalty – Loyalität) kann zunächst einmal ein beruhigendes positives Ergebnis sein, bei welchem z.B. einem Ereignis nach Analyse keine Missstandsqualität mehr zukommt oder eine Reaktion Dritter erfolgt ist oder bevorsteht und als angemessen bewertet wird. Hier besteht kein Bedarf für ein eigenes Tätigwerden. Andererseits kann es zu Zufriedenheit ohne Handlungsnotwendigkeit (im Sinne einer Missstandsverhinderungshandlung) auch kommen, wenn der Beurteilende sich mit der Situation „arrangiert“ und sich z.B. dafür entscheidet, durch eigenes Mit-Unrechts-Handeln oder durch bewusstes Dulden selbst Missstandsgewinne zu realisieren. Dass letzteres für die Organisation und die Gesellschaft fatale Folgen haben kann, liegt auf der Hand.

zu (2): Eigene Handlung zur Missstandseindämmung setzt voraus, dass der Bewertende zu dem Ergebnis kommt, dass ein Ereignis mit Missstandsqualität vorliegt und die Notwendigkeit und Möglichkeit eigenen Handelns besteht, durch welches der Missstand beseitigt oder zumindest effektiv eingedämmt werden kann. Zu beachten ist, dass das eigene Handeln, zumindest dann, wenn Dritte oder die Organisation davon Kenntnis erlangen, auch eine Form von Kommunikation, also einen Voice-Charakter bzw. Elemente von Whistleblowing enthält. Diese kommen vor allem dann in Form eines direkten Übergangs in Phase 4 zum Tragen, wenn die Reaktion der Organisation negativ ist. Ein typisches Beispiel in diesem Sinne ist die Weigerung eines Mitarbeiters, sich selbst an einem geforderten illegalen, unethischen oder mit seinem Gewissen nicht zu vereinbarenden Handeln zu beteiligen.

zu (3): Im Falle von „Handlungsnotwendigkeit ohne Handlungswille“ (Neglect/Silence – Nichtbeachtung/Schweigen) entscheided sich der Bewertende dafür, das Ereingnis auf sich beruhen zu lassen und nicht zum Whistleblower zu werden. Hintergrund kann sein, dass er zwar einen Missstand und eine grundsätzliche fortbestehende Handlungsnotwendigkeit seitens der Organisation oder ihrer Mitglieder sieht, eine eigene Verantwortlichkeit und/oder Handlungsmöglichkeit aber als nicht gegeben ansieht. Damit ist die Sache aber nicht erledigt. Zum einen besteht nämlich der Missstand fort (und damit eigentlich auch die Bewertungssituation, was ein Belastungspotential beinhaltet), zum anderen ist zu beachten, dass, wenn erst einmal ein Bewertungsprozess stattgefunden hat und dieser nicht zu einem beruhigenden positiven Ergebnis geführt hat, eine derartige Nichtreaktion letztlich gar nicht möglich ist. Bewusst oder unbewusst wird sich das Beurteilungsergebnis demnach schleichend auswirken. Der betreffende Mitarbeiter läuft Gefahr, zumindest ein Stückchen seines Selbstwertgefühls und/oder seiner positiven Einschätzung seiner Organisation und damit seiner intrinsischen Motivation für diese zu arbeiten, einzubüßen. Diejenigen, die intern und gegenüber denjenigen schweigen, die Handeln könnten, äußern sich oft an anderer Stelle, z.B. gegenüber Kollegen oder im privaten Umfeld, was für die betroffene Organisation und deren Reputation ebenfalls sehr nachteilige, aber kaum in Ursache und Wirkung nachvollziehbare Auswirkungen haben kann.

zu (4): Auch beim Herausbegeben aus der Situation (Exit – Weggehen) bleibt der als solcher erkannte Missstand bestehen. Der Bewertende versucht sich nur selbst der Situation zu entziehen, weil er keine aktiven Handlungsmöglichkeiten sieht oder deren Risiken als zu hoch beurteilt und auch Schweigen für ihn mit zu hohen Kosten (z.B. hinsichtlich Selbstwertgefühl, fortgesetzter Belastungssituation und/oder Identifikation) verbunden ist. Exit kann innerhalb der Organisation (z.B. Wechsel der Abteilung) oder durch Ausscheiden aus der Organisation stattfinden, ist aber immer auch mit erheblichen Kosten für den Betroffenen wie für die Organisation verbunden. Exit und Voice (=Whistleblowing) können auch kombiniert oder zeitlich versetzt auftreten. So z.B. wenn der Whistleblower sich zunnächst in eine Position bringen will, in der er gegen negative Reaktionen besser geschützt zu sein glaubt, oder wenn das Exit nicht den gewünschten Erfolg hat, weil der Betreffende objektiv der Situation nach einem internen Wechsel immer noch ausgesetzt ist oder ihn Schuldgefühle hinsichtlich des fortbestehenden Missstandes plagen.

zu (5): Diese Option entspricht weitgehend dem Whistleblowing und wird im Folgenden näher behandelt. Eine Sonderform von Voice ist die Ansprache eines Täters mit der Aufforderung, sein missstandbegründendes Tun zu beenden bzw. Schäden zu beseitigen. Unabhängig davon, ob dies als Whistleblowing zu qualifizieren ist, sind die Überlegungen zu den Phasen 3 bis 5 auch auf diesen Sonderfall übertragbar. Oft stellt dieses dann eine erste Schleife dar, der bei Nichtbefolgung seitens des Täters weitere folgen.

Phase 3: Aktion

Wenn am Ende des Bewertungsprozesses die Entscheidung fällt, Dritte einzubeziehen, um so eine Eindämmung oder Bekämpfung des Missstandes zu erreichen (Voice), so liegt mit der Umsetzung dieser Entscheidung Whistleblowing vor und der Prozess tritt in seine dritte Phase ein. Whistleblowing kann sehr unterschiedlich erfolgen, je nachdem, wen der Whistleblower (Grobformen: interes-externes Whistleblowing), auf welchem Kommunikationsweg (direkt, indirekt – (fern-)mündlich, schriftlich, Internet – vorgesehen, vorgeschrieben oder nicht), auf welche Art (Klarheit und Nachvollziehbarkeit der Darstellung – neutral, bewertend, beleidigend), mit welchen Informationen (mit oder ohne Übermittlung von legal oder illegal besorgten Unterlagen/Beweisen), mit welchem Ziel (welche persönlichen Ziele schwingen neben dem der Missstandsbekämpfung mit) und mit welchem Grad der persönlichen Identifizierbarkeit (offen-vertraulich-anonym) anspricht. Whistleblowing kann darüber hinaus auch von mehren offen oder verdeckt, gleichzeitig oder zeitlich abgestimmt erfolgen.

Phase 4: Reaktionen

Sobald der Whistleblower seine Aktion beendet hat, wartet er auf eine Reaktion des Whistleblowing-Addressaten und/oder der Organisation und hofft darauf, dass diese sowohl ihm gegenüber als auch im Bezug auf die erstrebte Missstandsbeseitigung positiv ausfällt. Warten und Hoffen sind daher charakteristische Elemente des Whistblowing-Prozesses, die für die psychische Situation des Whistleblowers auch sehr belastend sein können. Zu Reaktionen kann es darüberhinaus von Dritten (z.B. Kollegen) kommen, die vom Whistleblowing und/oder dem Missstand erfahren.

Die ideale Reaktion wäre demnach eine schnelle und nachhaltige Beseitigung des Missstandes gepaart mit einer positiven Reaktion (z.B. Anerkennung, Belobigung, Belohnung) gegenüber dem Whistleblower. Der Schnelligkeit steht jedoch entgegen, dass sich der Adressat zunächst selbst ein Bild von der geschilderten Sitution machen und dabei eventuell auch Unterlagen sichten und Dritte und/oder Beschuldigte zu der Angelegenheit befragen muss, um den Sachverhalt zu ermitteln.

Letztlich befindet der Adressat sich in einer Situation, die derjenigen entspricht, die in Phase 2 geschildert wurde. Auch für ihn kommen alle dort dargelegten Bewertungsergebnisse in Betracht. Dabei kann aber eine Verschiebung insoweit eintreten, dass für den Adressaten das Problem nicht in dem Ereignis besteht, welches der Whistleblower als Missstand bewertet hat (z.B. weil dieses für ihn Teil einer bewusst gewählte Strategie ist oder weil er erkennt, dass gar kein Problem vorliegt), sondern darin, dass es in dieser Situation jemand (der Whistleblower) wagt, dies als Missstand anzusehen und ihn diesbezüglich (vielleicht sogar noch unter Umgehung von Hierarchiestufen) zu addressieren. Die Reaktion ist demnach immer eine doppelte, auf das Ausgangs-Ereignis (und evtl. die dafür verantwortlichen Personen) und auf das Whistleblowing (und den Whistleblower).

Neben der Art der Reaktionen (positiv, gemischt, negativ, gar nicht) spielt auch noch die Kommunikation dieser Reaktion an den Whistleblower und an Dritte eine entscheidende Rolle. Der Whistleblower kann seine Evaluation nur auf die von ihm beobachtbaren Reaktion – oder wie z.B. bei Mobbingverdacht auf Spekualtionen darüber – stützen. Dort, wo Whistleblowing gewollt ist, kommt es darauf an, dies nicht nur durch positive Reaktion auf das Ereignis (im Sinne von Misstandsbeseitigung) und auf die Person des Whistleblowers jenem zu zeigen, sondern diese Reaktionen auch als positives Beispiel innerhalb der Organisation offensiv zu kommunizieren.

Phase 5: Evaluation

In Phase 5 findet eine erneute Beurteilung seitens des Whistleblowers statt, nämlich die Evaluation der wahrgenommenen Reaktion, die zugleich auch eine Evalution der Ausgangssituation nach Reaktion beinhaltet und die erneute Entscheidung zwischen den bereits in Phase 2 dargestellten Ergebnisalternativen. Entscheidet sich der Whistleblower erneut für Voice werden die Phasen 3 bis 5 gegegenfalls auch mehrere Male wieder durchlaufen.

Kennzeichnend bei wiederholtem Whistleblowing ist, dass jeweils ein neuer Adressat gewählt wird, von dem der Whistleblower erwartet, dass dieser in der Lage ist, die Entscheidung des vorherigen Adressaten zu korrigieren bzw. zu übertrumpfen. Nachfolgendes Whistleblowing ist daher typischer Weise geprägt von einer Eskalation von hierarchisch niedrig angesiedeltem internen zu öffentlichkeitswirksameren externen Whistleblowing. Dabei kann es zu einer Akzentverschiebung bzw. Akzentergänzung gegenüber Phase 2 und 3 kommen, wenn negative oder Nicht-Reaktionen(/Kommunikation) gegenüber dem Whistlblower stattfanden und diese vom Whistleblower jetzt eventuell sogar als gravierender als das Ausgangsereignis betrachtet werden.

Zum Abschluss kommt der Whistleblowing Prozess erst, wenn der Whistlelbower sich in Folge seiner Evaluation dafür entscheidet, dass alles ein (verhältnismäßig) gutes Ende gefunden hat oder er den weiteren Kampf wegen Aussichtslosigkeit und mangels mit Hoffnungen verbundener weiterer Adressaten aufgibt. Die Organisation kann diesen Prozess immer nur indirekt beeinflussen (am wirksamsten durch eine eindeutige doppelt positive Reaktion) aber letztlich, gerade vor dem Hintergrund externer Eskalationsmöglichkeiten, nicht kontrollieren. Außerdem kann es vorkommen, dass unabhängig von der Entscheidung des ursprünglichen Whistleblowers, den Prozess fortzuführen oder nicht (also dem Wiedereinstieg in Phase 2 oder 3), das Whistleblowing und/oder die Reaktion darauf zum auslösenden Ereignis für Dritte wurde und bei diesen der Prozess von Phase 1 an erneut beginnt.

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